Transport to ciągły ruch, ciągła zmiana. Wydawało się, że przedsiębiorcy działający w branży transportowej doskonale wiedzą, że w tym sektorze absolutnie nic nie jest stałe. Ale ostatnie miesiące, pandemia i gigantyczny kryzys finansowy będący jej następstwem redefiniowały pojęcie „zmiany”. Czy dziś, będąc bogatszym o nowe doświadczenia, można się lepiej przygotować na podobne sytuacje? Cóż – i tak, i nie…

Na swój sposób to fascynujące, że właśnie nam przyszło się zmierzyć z sytuacją historyczną i absolutnie bezprecedensową w dziejach współczesnej gospodarki. Globalny kryzys finansowy z roku 2008 był dotkliwy przede wszystkim dla krajów, które miały mocną wymianę handlową. Wielką Depresję z roku 1929, uznawaną za największy krach finansowy w dziejach, także odczuły głównie wysoko rozwinięte gospodarki. Poza tym zarówno kryzys z roku 1929, jak i 2008, miały podłoża finansowe, na swój sposób racjonalne, a przede wszystkim zostały wywołane działaniem człowieka. Rzeczywistość postcovidowa to kryzys, który dosięgnął dosłownie cały świat, a do tego absolutnie nieracjonalny, o pozarynkowym źródle. Choć trudno jednoznacznie stwierdzić, czy przyczyn kryzysu finansowego należy się doszukiwać w biologii, socjologii czy psychologii. Nie ulega wątpliwości, że dla wielu firm był to wyjątkowy sprawdzian – czasami niestety dosyć bolesny w skutkach. Dla wszystkich natomiast była to lekcja, której odrobienie może uczynić firmę – także transportową – silniejszą i lepiej przygotowaną na kolejną falę.

Po pierwsze: biznes to ciągła lekcja

Wydaje się, że dla przedsiębiorców oczywistym jest, że w biznesie nie można być pewnym niczego. Jednak kryzys narysował wyraźną linię między firmami, które były nastawione na odcinanie kuponów od „ugruntowanej pozycji”, a tymi, które mimo solidnych filarów wciąż trzymają wysoko gardę. Biznes to nie motorówka, której napęd jedynie wymaga paliwa, a reszta „robi się sama”. Zachowując żeglarską terminologię, należałoby wskazać raczej na żaglówkę napędzaną jedynie siłą wiatru, który co chwilę zmienia siłę i kierunek. Jej prędkość, zachowanie na kursie, a tym samym dotarcie do celu zależą w dużej mierze od umiejętności analitycznych skipera – ciągłej obserwacji, analityki nawet najdrobniejszych symptomów nadciągających zmian, a przede wszystkim szybkich reakcji. Na kryzys wywołany koronawirusem nikt nie był przygotowany – nawet najpotężniejsze firmy i gospodarki świata. Jednak w znacznie lepszej sytuacji są dzisiaj ci, którzy w porę dostrzegli niepokojące symptomy i szybko zaadaptowali się do nowej rzeczywistości. Zaryzykuję stwierdzenie, że dziś nie jest możliwe prowadzenie firmy bez analityki, opierając się wyłącznie na intuicji, a nawet doświadczeniu. Są one cenne, ale trzeba pamiętać, że zostały zgromadzone w innej rzeczywistości. Dzisiejszy przedsiębiorca ma do dyspozycji wiele narzędzi analitycznych i telematycznych, a regularne z nich korzystanie, analiza i bieżąca optymalizacja kluczowych dla firmy wskaźników, to wręcz obowiązek. Czy telematyka uchroni firmę przed skutkami globalnego kryzysu finansowego? Oczywiście, że nie. Ale na pewno ułatwi zarządzanie kosztami i diagnostykę potencjalnych wąskich gardeł w sytuacji, gdy każdą złotówkę trzeba oglądać kilka razy. Na pewno również pozwoli uniknąć licznych minikryzysów, które czyhają na przedsiębiorcę dosłownie każdego dnia.

Po drugie: elastyczność

Nie ma firmy, która nie odczułaby skutków pandemii, natomiast każda odczuła je w nieco inny sposób. Z jednej strony mamy przedsiębiorstwa, które są już poza rynkiem oraz te, które zanotowały bardzo duży spadek obrotów. Z drugiej nie brakuje firm, które zachowały sprzedaż na poziomie sprzed kryzysu, a nawet takich, dla których ostatnie miesiące były czasem rekordowych żniw. Tym, co odróżnia firmy z drugiej grupy od pierwszej, jest ELASTYCZNOŚĆ wpisana w firmowe DNA. Żartobliwie można by przywołać znane powiedzenie mówiące, że jak „życie rzuca ci pod nogi cytryny, to zrób z nich lemoniadę i ją sprzedawaj”. Sporym nadużyciem byłoby stwierdzenie, że na kryzysie da się zarobić, choć na rynku pojawiły się i takie podmioty, ale na pewno każdy kryzys pozostawia otwarte pewne furtki. Dobrze więc, jeśli firma ma swój rdzeń, ale jeszcze lepiej, jeśli jest on na tyle elastyczny, że dopuszcza możliwość szybkiej zmiany. W Grupie DBK, dzięki rozbudowanej organizacji i szerokiej sieci punktów serwisowo-sprzedażowych, mogliśmy bardzo szybko wdrożyć procedury bezpieczeństwa – niektóre były zupełnie nowe, wymagające zarówno zmian logistycznych i sprzętowych, jak i prawnych. Wprowadziliśmy je na tyle szybko, że nasi klienci nie odczuli żadnych skutków związanych z ewentualnymi przestojami. Ale elastyczność oznacza również umiejętność przeniesienia środka ciężkości w inne miejsce oraz optymalnego wykorzystania nowej sytuacji. Początek pandemii dla wielu przedsiębiorców oznaczał czas niepewności i strachu o to, co przyniesie jutro. Nikt nie wiedział, czy mierzymy się z sytuacją, która potrwa miesiąc, pół roku, czy też – w najczarniejszych scenariuszach – stanie się nową rzeczywistością. W takich warunkach trudno podejmować decyzje sprzedażowe, dlatego wielu klientów zrezygnowało z zakupów i zawiesiło decyzje o powiększaniu flot pojazdów. Z drugiej jednak strony ich biznesy ciągle musiały pracować, realizując transport z jeszcze większą determinacją i dbałością o każdego klienta. Dlatego wielu klientów wykorzystało czas kryzysu i ew. przestojów na prace serwisowe – realizację zarówno drobnych napraw, jak i tych, które zagwarantują możliwość wykonywania transportu bez konieczności rozbudowy floty. Aby im to umożliwić, we wszystkich punktach sieci DBK Truck Center znacznie większy nacisk przerzuciliśmy na obsługę serwisową. Natomiast firmy, które miały potrzebę powiększenia floty, chętniej sięgały po usługę wynajmu pojazdu, która daje możliwość szybkiej rozbudowy parku pojazdów bez konieczności mrożenia firmowego kapitału – idealne rozwiązanie na wymagające elastyczności sytuacje i czasy.

Po trzecie: dywersyfikacja

Mądrość ludowa uczyła, aby nie łapać kilku srok za ogon. Natomiast mądrość niektórych biznesowych coachów dodaje, że sekretem sukcesu jest specjalizacja i trzymanie się jednej rzeczy, w której można osiągnąć status eksperta. Mądrość innych trzeba cenić i czerpać z niej garściami… ale nie w tym przypadku. Tegoroczny kryzys pokazał, że obecnie w biznesie trudno ustać na jednej nodze – nawet najbardziej muskularnej. Zresztą idealnym przykładem jest tutaj krajowy gigant paliwowy, który bardzo szybko stał się liderem sprzedaży środków do dezynfekcji. Jak już wiemy, w biznesie nic nie jest stałe, pewne, bezpieczne… Biznes, który jeszcze wczoraj wydawał się być doskonałą odpowiedzią na potrzeby rynku, nagle staje się bezużyteczny, bo zmieniły się potrzeby. Dlatego warto zadbać o dywersyfikację firmowego portfela. Grupa DBK to biznesowy kolektyw z rozbudowaną paletą usług i produktów dla firm z sektora TSL. Firmowe portfolio zawiera zarówno produkty (pojazdy ciężarowe, pojazdy dostawcze, przyczepy, naczepy, pojazdy specjalistyczne), jak i usługi (usługi finansowe dla transportu, ubezpieczenia, usługi serwisowe, usługi telematyczne i technologiczne dla transportu). Łącząc analitykę, elastyczność oraz dywersyfikację osiągnęliśmy sytuację, w której mogliśmy się poczuć trochę jak surfer, cały czas obserwując, z której strony nadciąga fala, by odpowiednio balansować. Koronawirus przyspieszył również prace związane z rozwiązaniami, nad którymi od dawna pracowaliśmy, czyli pakietem usług mobilnych – mobilnym serwisem pojazdów, mobilnym warsztatem części czy usługami dostaw Door To Door (w naszym przypadku Door To DBK). Ciekawostką jest fakt, że początek Grupy DBK, a więc historii, która zaczęła się prawie 25 lat temu, to była niemal wyłącznie sprzedaż ciężarówek. Gdybyśmy podjęli decyzję o specjalizacji tylko w sprzedaży pojazdów… dziś sami bylibyśmy historią.

Po czwarte: umiejętność słuchania

– None of us is as good as all of us – powiedział kiedyś Ray Kroc, założyciel i wieloletni lider McDonald’s. Pandemia i wywołany przez nią kryzys pokazały, że nie ma dla biznesu ważniejszej i cenniejszej rzeczy od umiejętności dialogu i słuchania. Nawet najlepsze podręczniki biznesu, procedury i scenariusze awaryjne nie przewidywały sytuacji, w której się znaleźliśmy. Nie ma i nie było osoby, która w obliczu globalnego kryzysu, miałaby gotowe rozwiązania na sytuację bez precedensu. Natomiast z czasem udało się je wypracować – zarówno w skali mikro, jak i makro. Nie byłoby to możliwe bez dialogu i umiejętności słuchania. I jest to umiejętność szczególnie cenna w biznesie, charakteryzująca prawdziwych liderów. Sytuacje niestandardowe wymagają bowiem niestandardowego myślenia i równie niestandardowych rozwiązań. Ich wypracowanie jest trudne, a może nawet niemożliwe, w pojedynkę. Biznesowy przywódca, który upiera się przy własnym rozwiązaniu, traktując je jako jedyne słuszne, opiera się na bardzo wąskiej i dosyć ograniczonej perspektywie. A do tego marnuje bardzo cenny zasób, jakim jest nieograniczony potencjał i równie nieograniczona perspektywa jego zespołu. Jako społeczeństwo bardzo często dajemy się ponieść mitowi wizjonerów – wybitnych jednostek kreujących najczęściej technologiczne trendy. Zapominamy jednak przy tym, że za każdym z nich stoi sztab ludzi, którzy pomagali im doszlifować wizję bądź pchnąć ją na właściwe tory.  W Grupie DBK, przed podjęciem ważnych dla nas decyzji, zorganizowaliśmy bardzo dużo spotkań kadry zarządzającej. Każdy z jej reprezentantów miał nieco inną wizję, inny punkt widzenia, inne doświadczenia, inne pomysły. Łącząc je możliwe było wypracowanie wielu naprawdę innowacyjnych i nieszablonowych rozwiązań, które już w tej chwili wiem, że stanowią niezwykle cenne dobro firmowe i kierunkowskaz na kolejne miesiące, lata, ale i sytuacje kryzysowe. Dobro firmowe, którego by nie było bez umiejętności słuchania.

Autor: Ireneusz Sobieski, Prezes Grupy DBK